As organizações enfrentam a cada dia mais desafios relacionados à gestão de pessoas e, nos próximos anos, questões envolvendo este tema poderão determinar a capacidade das empresas de atingir os seus objetivos de negócio.
Neste mundo, onde o que precisa ser feito depende de indivíduos, que necessitam articular-se e atuar de modo a obter resultados diferenciados a cada momento e fazer sempre mais com menos, a função de RH tem se mostrado, cada vez mais, uma área com grande impacto no negócio.
Para agregar valor, RH precisa focar no tratamento de desafios estratégicos relacionados a gestão de pessoas, tais como o crescimento sustentado do negócio, o desenvolvimento de novas competências organizacionais, a escassez de mão-de-obra qualificada, a mudança constante, a gestão do conhecimento, a identificação e gestão de riscos e conformidade.
Só que a este cenário se contrapõe a própria função de RH.
Como assegurar a agregação de valor no caminho que a empresa seguirá, quando muito do trabalho de RH ainda está na operacionalização do dia-a-dia?
Aí está o desafio para nós, profissionais da área. Novas capacidades, soluções e serviços são requeridos, mas as pesquisas sobre os caminhos de RH mostram que ainda há espaço para uma atuação verdadeiramente estratégica.
A área de RH precisa de foco na eficiência de suas atividades e processos, visto não ser possível esperar que haja reconhecimento de uma função cuja entrega básica apresenta alto índice de não-conformidades ou mesmo erros.
Então, o que fazer para assegurar o equilíbrio entre a atuação estratégica e o desempenho de funções essenciais, mas transacionais?
Acredito que há cinco dimensões específicas que devem ser repensadas:
1) Comunicação na área: embora RH pregue que a comunicação é ferramenta essencial para o engajamento dos empregados e a entrega sustentada, há internamente e na maior parte das vezes, pouco cuidado com a necessidade de comunicação clara e constante.
A clareza sobre o papel e responsabilidades de RH mostra à equipe do próprio RH a trilha, e não necessariamente o trilho, o que dificulta a construção de uma clara imagem de futuro.
Explicitar as iniciativas da área para os próximos anos também dão sentido à jornada, ajudando a equipe a escolher entre diversas demandas e priorizar o que fazer.
2) Modelo de atuação: RH sempre precisará equilibrar questões operacionais, de controle e assessoria. Não há como evitar o transacional. Somos uma área intensiva em processos, que precisa funcionar tal qual qualquer empresa de prestação de serviço, atuando com foco na satisfação de seu cliente, em nosso caso os empregados e gestores.
Esta atividade transacional traz como conseqüência uma necessidade de controle, que não pode ser subestimada.
Para que todo o tempo disponível não seja consumido por esta parte da responsabilidade de RH, é preciso estabelecer processos que garantam a eficiência e a credibilidade, com o menor custo possível.
Muitas empresas, para assegurar o foco nestas várias dimensões, têm revisto sua organização, estruturando-se através de:
- Áreas especialistas, que atuam no desenvolvimento de políticas, procedimentos e programas que atendam às necessidades do negócio;
- Consultoria Interna ou Business Partners, focados na identificação, proposta e implementação de soluções junto aos clientes internos suportando o desenvolvimento e implantação das estratégias do negócio;
-Áreas de serviço, para o atendimento ao empregado nos aspectos relacionados à sua vida funcional, operacionalização de políticas, procedimentos, programas e processamento de folha de pagamento.
3) Infra-estrutura: a padronização de processos e utilização de tecnologia são essenciais para ajudar RH em sua transformação. Auto-serviço e serviços compartilhados, quando a empresa tem escala para tanto, devem ser os pilares do modelo de entrega de serviços de RH.
As transações e operações administrativas suportadas pela utilização de tecnologia em larga escala, melhoram a entrega destes serviços, a satisfação do cliente e aumentam o acesso a informações, reduzindo a necessidade de suporte presencial das equipes de RH e liberando tempo para uma nova forma de atuação.
4) Capacidades: a equipe de RH deve ter clareza sobre as competências e habilidades necessárias para o exercício de seu papel. Uma estratégia clara para contratação e desenvolvimento dos profissionais da área com base nas competências requeridas deve ser implantada para que o novo modelo de atuação seja operacionalizado e as questões estratégicas do negócio plenamente atendidas.
5) Indicadores: embora valorizados são de difícil definição, pois devem buscar os resultados entregues e não as atividades desempenhadas. Indicadores claramente focados na entrega servem para mensurar se os objetivos propostos estão sendo alcançados e redirecionar a forma de atuação da área a partir dos insights obtidos com seu monitoramento ao longo do tempo.
Além dos indicadores propriamente ditos, acordos de nível de serviços (SLAs em inglês) ajudam a função de RH a aperfeiçoar a qualidade de suas atividades, aprimorar o nível de controle e reduzir custos, com efeito direto nos negócios. Alguns itens, não mais que dez, ligados diretamente a cada processo, definem quantitativa e qualitativamente o esperado, alinhando expectativas e facilitando a identificação das origens dos problemas.
Uma vez estabelecida esta base, como definir o que a função de RH deve fazer para agregar valor?
Como define Dave Ulrich em seu livro The value proposition, o valor é definido e reconhecido mais por quem recebe do que por quem oferece, o que significa que a entrega de RH em um projeto ou simples relação precisa ser reconhecida pelo cliente interno como valiosa conforme seu julgamento e expectativa.
Para ser valorizado e reconhecido é preciso que RH defina sua própria proposta de valor para oferta aos parceiros do negócio, cuja premissa é a entrega segundo a ótica de cada parceiro, e não baseada em uma fórmula com foco interno e do tipo one fits all.
Desta forma, os programas que RH faz não devem ser aqueles que a equipe quer oferecer, mas os que seus parceiros internos e/ou externos efetivamente necessitam e reconhecem como valiosos devido aos resultados gerados para viabilizar os seus próprios objetivos.
Por tudo isto, sem esquecer que sempre seremos uma função intensiva em termos de processos e transações, é necessário focar fora da própria função de RH, encontrando caminhos para melhorar o desempenho do negócio e aperfeiçoar suas vantagens competitivas.
Somente mais próximo aos clientes, tanto internos quanto externos, entendendo suas demandas, RH será capaz de apresentar soluções para o negócio, e não simplesmente um programa, palestra, treinamento ou a entrega de atividades transacionais.
E aí estará o valor gerado para a empresa.
Colaboração: Celia Dutra
